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张掖强化项目管理
张掖强化项目管理

time:2020-07-21 10:06:02

author:重庆佰鼎科技有限公司

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本文由重庆佰鼎科技有限公司提供,重点介绍了强化项目管理相关内容。重庆佰鼎科技有限公司专业提供项目管理试题及答案,农业项目管理办法,ppp项目管理办法等多项产品服务。您的满意是我们永远的追求,让我们伸出诚挚的双手真诚欢迎各界宾朋光临惠顾,与您并肩共创二十一世纪的美好明天

强化项目管理1.项目管理办公室(PMO)

定义:项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

范围:可大可小,从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。

类型:支持型、控制型、指令型

主要职能:

管辖范围内管理全部项目的共享资源。

识别、制定方法及标准等强化项目管理

指导、辅导、培训、监督

监督项目管理过程的遵守程度

制定管理组织过程资产

跨项目沟通、协调

归纳总结:

可能承担整个组织的职责,支持战略和创造组织价值||高层面

在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系之间建立联系||高关联

可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者||高职权

2.变更

定义:变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救,以及对正式受控的项目文件或者可交付成果的更新,以反映修改或增加的意见或内容。

要点:

只要是项目的相关方,都可以提出变更请求。

变更请求可以以书面和口头的方式提出,但口头提出后需补书面记录。

变更请求通过变更控制程序处理。

所有的变更提出后,都需要相关负责人批准或否决。

基准变更后,以前的基准需要保存。

不是所有的变更都要经过CCB,只有涉及基准变更的才会交付CCB审核处理,一般的变更PM即可处理,特殊、紧急的涉及基准的可不通过CCB由PM紧急处理。

3.解决项目延期问题

方案一:咨询项目的关键利益相关方,商定合理延长时间。

方案二:通过优化项目来减少项目范围或同意分阶段交付

方案三:增加资源或延长工作时间(或花更多的金钱)

4.储备分析

在整个项目执行期间,可能发生某些单个项目风险,对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。

储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理。

可用各种图形(如燃尽图)来显示应急储备的消耗情况。

一般来说,储备分析的使用:

规划过程有三个:估算活动时间、估算成本、成本预算。

控制过程有两个:控制成本、控制风险。

估算成本和时间加储备,资源是不加的。

5.风险审计

风险审计是一种审计类型,可用于评估风险管理过程的有效性。

项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的的频率展开风险审计。

风险审计可以在日常项目审查会上开展,可以在风险审查会上开展,团队也可以召开专门的风险审计会。

目的是总结经验教训,以便改进以后的风险管理工作。

6.风险评估

风险数据质量评估强化项目管理

风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。可以开展问卷调查,了解项目相关方对数据质量各方面的评价,通过对不同方面进行加权平均数,将其作为数据质量的总体分数。

风险概率和影响评估

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性,而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响,如成本、成本、质量或绩效。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。可以采用访谈或会议的形式,评估每个风险的概率水平及其每项目标的影响级别。注意的是,低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的额观察清单,以供未来监控。

其他风险参数评估

对单个项目风险进行优先级排序时,项目团队要考虑其他的风险特征,包括:紧迫性、邻近性、潜伏期、可控性等等。

7.沟通模型

沟通模型可以使最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程,也可以是增加了反馈元素(发送方、接收方和反馈)、更具互动性的沟通形式,甚至是可以融合了发送方和接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。

基本的发送方和接收方沟通模型示例:关注的是确保信息送达,而非信息理解。基本步骤顺序为:编码、传递信息、解码。

互动沟通模型示例:强调信息理解的必要性,包括任何可能干扰或者阻碍信息理解的噪音。步骤增加了:确认已收到、反馈/响应。

发送方负责信息的传递,确保信息的清晰性和完整性,并确认信息已被正确理解。

接收方负责确保完整地接受信息,正确的理解信息,并需要告知已收到或者作出适当的响应。

需要注意的是此两种模型有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划,单不可用与制定采用其他沟通工件(如电子邮件、广播信息等)的沟通策略和计划。

8.合同类型

总价合同:范围清楚,对甲方有利。

成本补偿合同:范围不清楚,难度大,复杂度高,创造类,大项目。

工料合同:范围不是很清楚,工期短,项目小,复杂程度低。一般用于增加资源,外包。

9.成本估算方法

类比估算:使用以往类似的项目的参数值或属性来估算。粗略。

参数估算:利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作的成本估算,准确性取决于模型成熟度和基础数据的可靠性。比较粗略。

自下而上估算:对工作组成部分进行估算的一种方法,对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后向上汇总。准确性取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。比较细致。

三点估算:三角分布/贝塔分布。细致。

10.资源管理计划

作为项目管理计划的一部分,资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划可能包括:

识别量化所需的团队和实物资源;

关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南;

角色与职责;

项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系;

关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南;

培训、团建、资源控制方法、认可计划。

11.控制采购的检查和审计

检查是对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或者对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场,以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同 中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,一遍对项目进行必要的调整。

12.结束项目和阶段

顺序:

收尾开始-->启动收尾程序-->移交项目成果-->执行内部行政收尾-->完成知识总结-->项目归档-->资源遣散-->收尾结束

项目经理需要回顾项目管理计划,确保所有项目工作都已经完成以及项目目标均已实现。

行政收尾所需的必要活动包括:

1.为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动:

确保所有问题都已经解决;

确保可交付成果已将移交给客户并已获得客户的正式验收;

所有成本已入账且关闭项目账户;

重新分配项目实物资源和团队资源;

编制详尽的最终项目报告。

2.为关闭项目合同协议或阶段所必需的开展的活动:

确认卖方工作已通过正式验收;

最终处置未决索赔;

更新记录以反映最后的结果;

存档信息,以供未来使用。

3.为完成下列活动所必须开展的活动:

经验教训、管理知识分享、收集记录等;

审计项目成败。

4.为向下一阶段做准备。

5.收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将它们发给相应的组织部门。

6.测量相关方的满意程度。

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